Einleitung

Innenstädte befinden sich seit Jahren in einem tiefgreifenden Transformationsprozess. Der Rückgang des stationären Handels, veränderte Konsum- und Lebensgewohnheiten sowie die hohe digitale Erwartungshaltung der Besucher:innen stellen Städte vor strukturelle und kommunikative Herausforderungen. Gleichzeitig bleibt die Innenstadt ein zentraler sozialer, kultureller, politischer und wirtschaftlicher Raum. (Mehr dazu: Hier)

Die Betrachtung der Besucherreise bietet einen analytischen Ansatz, um Innenstädte stärker zielgruppenorientiert weiterzuentwickeln und digitale Potentiale strategisch einzusetzen. Sie ermöglicht es, Bedürfnisse, Kontaktpunkte und Barrieren systematisch zu erfassen und daraus Maßnahmen für eine zukunftsfähige Innenstadt abzuleiten. Besucherreise umschließt nicht nur das Besuchen eines Geschäfts, sondern die gesamte Reise von Besucher:innen einer Innenstadt, mit möglicherweise vielfältigen Besuchszielen, z. B. Besorgungen, Information oder Event und Gastronomie.

Motivation und Anlässe für den Innenstadtbesuch

Die Gründe für einen Innenstadtbesuch sind vielfältig. Laut Statista dominieren weiterhin Shopping und Bummeln (50 Prozent), gefolgt von Gastronomie (32 Prozent), Sightseeing (19 Prozent), Verweilen (19 Prozent) und Arzt-, Behörden- und Dienstleistungswegen (16 Prozent). Als wichtigste Anlässe nennen Bürger:innen in einer Umfrage von Statista 2024 das Treffen mit Freunden (60 Prozent), das Kaufen in lokalen Geschäften (29 Prozent), den Besuch von Events (44 Prozent), Gastronomie (4 Prozent) oder einfach das Suchen nach Inspiration, Bummeln und Zeitvertreib (32 Prozent).

Diese Vielfalt unterstreicht die Funktion der Innenstadt als multifunktionalen Raum, in dem Besucher:innen unterschiedliche Ziele miteinander verbinden – von alltäglichen Erledigungen über soziale Kontakte bis hin zu Freizeit und Kulturerlebnissen.

Zielgruppenorientierte Besucherreise

Besucherreisen können nicht allgemein oder willkürlich erstellt, sondern müssen klar defi niert und zielgruppenspezifisch gedacht werden, da Bedürfnisse, Erwartungen und auch Mobilitätsmuster stark variieren. Relevante Zielgruppen können u. a. Familien, Schüler:innen und Studierende, Berufstätige, Senior:innen oder Tourist:innen sein. Kommunen müssen daher definieren, welche Zielgruppe(n) sie priorisieren und welche Angebote für diese relevant sind.

Zur methodischen Strukturierung eignen sich insbesondere:

• Personas zur Abbildung der typischen Eigenschaften von Personengruppen
• Value Proposition Canvas zur systematischen Erfassung von Bedürfnissen, Barrieren und Nutzenversprechen
• Business Model Canvas zum Aufbau von Geschäftsmodellen (digital und analog)

Ausführliche Methodenerklärungen stehen im Glossar zur Verfügung.

Eine Universitätsstadt wie Bochum kann beispielsweise Studierende und Universitätsangehörige als zentrale Zielgruppe adressieren, während ländlichere Regionen stärker familienorientierte Besucherreisen entwickeln könnten.

Besucherreisen: permanent vs. fallweise vs. zufällig

Besucherreisen lassen sich in zwei Grundtypen unterscheiden:

• Permanente Besucherreisen als regelmäßig wiederkehrende Wege (z. B. Einkäufe, Arztbesuche, Behördengänge, typische Stadtbesichtigungen)
• Fallweise Besucherreisen als seltene oder einmalige Anlässe (z. B. Events, Stadtführungen, Wochenendtrips)

Darüber hinaus entstehen viele Besucherreisen spontan, ausgelöst durch situative Bedürfnisse oder Impulse. Um spontane Besucher:innen zum Verweilen oder geplanten Wiederbe such zu motivieren, sind sichtbare und niedrigschwellige Angebote, attraktive Schaufenster und Erlebnisse, die ohne Vorwissen funktionieren, nötig. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor im digitalen Zeitalter ist das Ineinandergreifen analoger und digitaler Touchpoints: Die Besucher reise ist also nicht nur ein physischer Bewegungsfluss, sondern auch ein permanenter digital und analoger Bewegungs- und Informationsfluss. Auch ist der Besucherreise eine digitale oder analoge Informationssuche (gute Adressen, SightseeingHighlights, Restaurants) vorge schaltet oder Bestellungen und Geschäftsvorfällen nachgelagert.

Digitale Erweiterungen als Bestandteil moderner Besucherreisen

Digitale Sichtbarkeit ist heute ein zentraler Erfolgsfaktor für Innenstädte. Mobile Endgeräte fungieren als ständige Schnittstelle zwischen Besucher:innen und urbanem Raum. Digitale Services wie Reservierungen, Buchungen oder Echtzeitinformationen ermöglichen eine 24/7 Erreichbarkeit und erleichtern die Planung.

→ Mehr dazu im Artikel Digitalisierung der Innenstädte

AR als besondere Erweiterung der Besucherreise

Augmented Reality (AR) kann Besucherreisen emotional aufwerten und neue Touchpoints schaffen. Sie erweitert den physischen Stadtraum um digitale Ebenen, die Informationen, Orientierung und Erlebnisqualität unmittelbar zugänglich machen. AR ermöglicht es, Inhalte direkt im Stadtraum zu verorten, z. B. historische Informationen, Hinweise zu Angeboten, spielerische Interaktionen oder personalisierte Empfehlungen, die sich dynamisch an Zielgruppen und Situationen anpassen.

Potentiale liegen z. B. in interaktiven und gamifizierten Stadterlebnissen, virtuellen Kunstwerken und thematischen Touren, AR-Schaufenstern und virtuellen Einblicken in Be triebe oder ARRouting und barrierefreien Orientierungshilfen. Dabei eignet sich AR sowohl für geplante als auch für spontane Besucherreisen. Besonders wirksam ist AR, wenn das Angebot niedrigschwellig zugänglich ist (z. B. ohne App-Download), sodass auch spontane Besucher:innen unmittelbar einsteigen können.

Die bisherigen Feldforschungen im Rahmen des ARIZON-Projektes zeigen, dass AR mit entsprechender Einführung jegliche Altersklassen fasziniert und somit dazu beitragen kann, dass die Innenstadt für mehrere Zielgruppen interessanter und abwechslungsreicher gestaltet ist – relevant dabei ist, die passende Besucherreise zu konzipieren.

Besucherreisen konzipieren – Ein Beispiel

Die Konzeption einer Besucherreise umfasst das gesamte Erlebnis aus Sicht der Besuchen den von der ersten Idee bis zur abschließenden Bewertung, nicht nur den reinen Besuchsort. Sie bildet den vollständigen Prozess ab, den Menschen durchlaufen, wenn sie sich für einen Besuch entscheiden, diesen vorbereiten, erleben und reflektieren.

Im Kontext von Innenstädten beschreibt die Besucherreise den Erlebnis-, Bewegungs- und Entscheidungsablauf innerhalb eines urbanen Raums. Die Stadt wird dabei als ganzheitlicher Erlebnisraum verstanden, in dem analoge und digitale Kontaktpunkte ineinandergreifen und Motivation, Routenwahl, Aufenthaltsdauer sowie Wiederbesuchsabsicht beeinflussen.

Die Besucherreise in der Innenstadt kann in drei übergeordnete Phasen eingeteilt werden:

1. Planungsphase

→ Allgemeine Definition

Die Planungsphase umfasst Inspiration, Informationseinholung sowie die konkrete Planung. Menschen werden durch Empfehlungen, Medien, soziale Netzwerke oder digitale Plattformen auf mögliche Besuchsziele aufmerksam und beginnen, Informationen zu sammeln, Angebote zu vergleichen und Buchungen vorzunehmen. Potentielle Besucher können über unterschiedliche Wege erreicht werden, wodurch die Idee für den Besuch aufkommen und vertieft werden kann. Verschiedene Zielgruppen sind unterschiedlich zu erreichen. Die einen sind analog über Zeitschriften oder Flyer anzusprechen, die digitaleren Personen sind eher über Webseiten oder Social Media zu erreichen. Es ist relevant, dass die potentiellen Besucher:innen die nötigen Informationen schnell und barrierefrei finden.

→ Beispiel Innenstadt

Eine Person erfährt über Social Media von einem Event in der Innenstadt. Die Social Media Seite selbst gibt Informationen zu Preisen, Ticketverkauf, Öffnungszeiten, Parkmöglichkeiten und weiteren Angeboten oder leitet die potentiellen Besucher:innen auf eine Website mit detaillierteren Informationen. Da inzwischen die meisten Altersgruppen digital suchen, ist die differenzierte Ansprache bspw. über Facebook oder TikTok oder die analog-digitalen Publisher (Zeitungsseiten im Internet) für die Aufmerksamkeit der entsprechenden Zielgruppe entscheidend. Die amerikanischen Plattformen verdienen an der Werbung, können aber zielgruppengenaue Platzierungen von Ads garantieren.

→ AR-Erweiterung

Bereits in der Planungsphase kann AR unterstützen, z. B. durch AR-Vorschauen von Events oder Sehenswürdigkeiten (3D-Modelle, eingeschränkte virtuelle Rundgänge, 360°-Ansichten), interaktive Stadtpläne oder barrierefreie Vorab-Einblicke für Menschen mit Behinderung. Solche AR-Vorschauen können Hemmschwellen abbauen, indem sie realistische Erwartungen vermitteln („Wie sieht der Ort aus?“, „Was erwartet mich?“) und damit die Entscheidung für einen Innenstadtbesuch erleichtern. Zudem können Städte AR nutzen, um besondere Highlights oder saisonale Angebote bereits im Vorfeld sichtbar zu machen und so zusätzliche Besuchsanlässe zu schaffen.

2. Reiseerlebnis

→ Allgemeine Definition

Diese Phase umfasst die Anreise, den tatsächlichen Aufenthalt und die Abreise. Besu cher:innen erleben die Qualität der Infrastruktur, der Services, der Orientierung und der An gebote vor Ort. → Beispiel Innenstadt Die Besuchenden reisen mit dem Auto, ÖPNV oder Fahrrad an, orientieren sich in der Innen stadt, besuchen Geschäfte, Gastronomie und das geplante Event. Sie interagieren mit Be schilderungen, Servicepersonal, dem Design und der Aufenthaltsqualität der Stadt. Schlechte Orientierung, fehlende Parkmöglichkeiten oder unfreundliches Personal können zu einem vorzeitigen Abbruch führen und die Wiederbesuchsabsicht mindern.

→ Digitale und AR-Erweiterung

AR und Digitalisierung kann das Stadterleben für Besucher:innen intensivieren und erleich tern. Dies ist z. B. durch AR-Navigation, virtuelle Informationsflyer oder Live-Crowd-Informa tionen, die anzeigen, wie voll Plätze oder Geschäfte sind, möglich. AR-basierte Orientierungshilfen können zudem barrierefrei gestaltet werden, indem sie z. B. Wege für Menschen mit Mobilitätseinschränkungen hervorheben oder akustische Hinweise für sehbeeinträchtige Personen interagieren. AR kann das Erlebnis bspw. durch sprechende Denkmäler, Brillen- oder Kleideranproben wie auch immersive Kunst- und Stadtführungen oder immersive Spiele an bestimmten Plätzen vertiefem. Durch solch interaktive Elemente entsteht ein erweiterter Erlebnisraum, der Aufenthaltsdauer und Engagement steigert und Besucher:innen motiviert, weitere Orte der Innenstadt zu entdecken.

3. Nachbereitung & Bewertung

→ Allgemeine Definition

In der Nachbereitung reflektieren Besuchende ihre Erfahrungen und entscheiden, ob sie er neut kommen oder die Stadt weiterempfehlen. Die Nachbereitung und Bewertung kann auch in einer Art inneren Monolog stattfinden, ohne öffentliche Bewertungen abzugeben. Die vorab gesammelten Eindrücke entscheiden über langfristige Bindung und Reputation. → Beispiel Innenstadt Die Besucher:innen teilen z. B. Eindrücke auf Social Media oder geben online Bewertungen ab. Positive Erlebnisse können Empfehlungsmarketingeffekte auslösen; negatives Feedback liefert wichtige Hinweise für Verbesserungen.

→ AR-Erweiterung

In der Nachbereitungsphase kann AR vor allem mit Erinnerungen und Belohnungen unter stützen, z. B. durch AR-Erinnerungsfunktionen, die Besuchende an Orte oder Routen erin nern, virtuelle Souvenirs oder erspielte Gutscheine für den nächsten Besuch. Solche AR-basierten digitalen Erinnerungsanker können die emotionale Bindung an die Innenstadt stärken und Wiederbesuche wahrscheinlicher machen. In unserem Projekt ist es möglich, digitale Kommentare in der Stadt zu hinterlassen, um Nachbesucher auf bestimmte Orte aufmerksam zu machen. Diese Form von Social-AR schafft eine neue Ebene des Austauschs zwischen Besucher:innen und macht die Stadt zu einem partizipativen Erlebnisraum, in dem Inhalte nicht nur konsumiert, sondern auch aktiv mitgestaltet werden.

Fazit

Besucherreisen bieten einen strukturierten Ansatz, um Innenstädte zielgruppenorientiert weiterzuentwickeln. Die Kombination aus klaren Zielgruppenprofilen, hybriden Touchpoints und digitalen Erweiterungen stärkt Sichtbarkeit, Erlebnisqualität und Besucherbindung. Besonders das Zusammenspiel auf analogen und digitalen Touchpoints liefert dabei wertvolle Informationen für die kontinuierliche Optimierung der Besucherreise: Durch das Monitoring von Frequenzen, Uhrzeiten, Aufenthaltsdauern oder Nutzungsintensitäten lassen sich Muster erkennen, Bedürfnisse ableiten und Angebote präzise anpassen. AR kann dabei ein besonderes, emotionales und einzigartiges Element sein, das Innenstädte nachhaltig bereichert. Durch die Verbindung von Information, Interaktion und Erlebnis schafft AR Mehrwerte, die über klassische digitale Angebote hinausgehen. Von niedrigschwelliger Orientierung über spielerische Erkundung bis hin zu personalisierten Inhalten kann AR eine große Bandbreite abdecken. Damit wird AR zu einem strategischen Baustein, um Besucherreisen zielgruppenspezifisch zu gestalten und Innenstädte zukunftsfähig weiterzuentwickeln.

1. Einleitung

Innenstädte erfüllen traditionell zentrale Versorgungsfunktionen, wie sie die Theorie der zentralen Orte beschreibt. Ihr grundlegendes Ziel besteht darin, eine flächendeckende Versorgung der Bevölkerung mit Waren, Arbeitsplätzen sowie öffentlichen und privaten Dienstleistungen zu gewährleisten. Vor diesem Hintergrund ist insbesondere auch der historische Werdegang der Innenstadt zu reflektieren. In früheren Zeiten fanden neben Märkten, auch Handwerks- und Dienstleistungsbetriebe innerhalb der Stadtmauern ihren Platz. Erst die Industrialisierung und das Bevölkerungswachstum änderte die Platzbedarfe; viele Ansiedlungen wurden vor der eigentlichen Innenstadt gebaut. Die Innenstadt bekam mehr und mehr den Charakter einer Treffpunkt- und Handelsfläche. Christaller unterscheidet zwischen Ober-, Mittel-, Unter- und Grundzentren, die jeweils unterschiedliche Funktionen und Einzugsgebiete haben. Diese sogenannten Verflechtungsbereiche sollen mit einem zumutbaren Zeit- und Kostenaufwand erreichbar sein und gewährleisten, dass zentrale Orte Einrichtungen bereitstellen, die nicht nur die eigene Bevölkerung, sondern auch umliegende Gemeinden versorgen können. Im polyzentralen Ruhrgebiet, das im Gegensatz zu monozentralen Gegenden aus mehreren gleichwertigen Stadtzentren in enger räumlicher Nähe besteht, zeigt sich ein Sonderfall, der von der klassischen Theorie der zentralen Orte abweicht. Statt einer klaren hierarchischen Ordnung mit einem dominierenden Oberzentrum ist das Ruhrgebiet historisch als dezentral organisierter Ballungsraum entstanden, in dem kein Zentrum eindeutig die Führungsrolle übernimmt. Viele Stadtzentren übernehmen parallel wirtschaftliche, soziale und kulturelle Funktionen, wodurch überlappende Einzugsbereiche und funktionale Überschneidungen ergeben. Aus dieser Polyzentralität resultieren spezifische Herausforderungen: ein intensiver Wettbewerb zwischen den Städten, eine Zersplitterung von Funktionen, komplexe Anforderungen an Mobilität und Verkehrsplanung und ein besonders hoher Bedarf an interkommunaler Kooperation. Gleichzeitig waren die Innenstädte über Jahrzehnte stark monofunktional geprägt, meist dominiert vom stationären Einzelhandel. Diese einseitige Ausrichtung verstärkt die Abhängigkeit von Konsum und machte die Zentren anfällig für externe Schocks wie Strukturwandel, Digitalisierung oder pandemiebedingte Einschränkungen. Vor diesem Hintergrund gewinnt die These an Bedeutung, dass Multifunktionalität ein strategischer Ansatz ist, um Innenstädte resilienter, lebendiger und zukunftsfähiger zu gestalten. Studien des Bundesinstituts für Bau-, Stadt- und Raumforschung (BBSR) zeigen, dass Innenstädte mit vielfältigen Nutzungsstrukturen deutlich widerstandsfähiger gegenüber Krisen sind und langfristig eine höhere Aufenthaltsqualität bieten.

2. Wandel zur multifunktionalen Innenstadt

Der Wandel hin zur multifunktionalen Innenstadt ist kein abstraktes Leitbild, sondern eine durch Studien empirisch belegte Entwicklung. Multifunktionalität beschreibt dabei nicht nur die räumliche Mischung verschiedener Nutzungen, sondern auch deren zeitliche Überlagerung und die Fähigkeit eines Zentrums, flexibel auf gesellschaftliche, ökonomische und ökologische Veränderungen zu reagieren. Die BBSR-Studien zeigen deutlich, dass Innenstädte schon vor der Pandemie unter Druck standen. Der Einzelhandel verlor kontinuierlich an Bedeutung, Leerstände nahmen zu und digitale Alternativen verschoben Konsum- und Mobilitätsroutinen. Die Pandemie wirkte als Beschleuniger, jedoch nicht als Auslöser. So dokumentiert die ExWoSt-Studie, dass die innerstädtischen Verkaufsflächen in den untersuchten Städten bis 2023 zwar nur moderat schrumpften, der Rückzug einzelner Leitbranchen wie Bekleidung oder Unterhaltungstechnik jedoch strukturelle Lücken hinterließ, die neue Nutzungen erfordern. Gleichzeitig zeigt die „Deutschlandstudie Innenstadt 2022“, dass besonders jüngere Menschen Innenstädte längst nicht mehr primär zum Einkaufen aufsuchen, sondern für Gastronomie, Freizeit, Kultur und soziale Begegnungen. Damit verschiebt sich der Fokus von einer monofunktionalen Handelslogik hin zu einem vielfältigen Nutzungsmix, der Wohnen, Arbeiten, Kultur, Bildung, Freizeit und Mobilität integriert. Multifunktionale Innenstädte gelten in den Studien als resilienter, weil sie weniger abhängig von einzelnen Branchen sind, breitere Zielgruppen ansprechen und durch vielfältige Anlässe stabilere Besucherfrequenzen erzeugen. Die BBSR-Publikation zur Partizipationskultur betont zudem, dass gerade Experimentierräume, temporäre Nutzungen und flexible Formate entscheidend sind, um diesen Wandel sichtbar und erlebbar zu machen.

3. Zentrale Funktionen einer multifunktionalen Innenstadt

Handel und Gastronomie bleiben heutzutage wichtige Bestandteile der Innenstadt, verlieren jedoch ihre Rolle als alleinige Leitfunktion. Die DIfU-Analyse beschreibt, dass der Einzelhandel zwar weiterhin Wertschöpfung generiert, aber nicht mehr in der Lage ist, die Innenstadt als Gesamtsystem zu tragen. Stattdessen gewinnen Kultur, Bildung und soziale Infrastruktur an Bedeutung, weil sie dauerhaft Frequenz erzeugen und verschiedene Bevölkerungsgruppen anziehen. Imakomm formuliert erstmals Mindestanforderungen an Multifunktionalität. Ein zukunftsfähiges Zentrum muss demnach sieben Funktionsbereiche abdecken: Versorgung, Gastronomie, Arbeiten, Wohnen, soziale Vielfalt, qualitative Aufenthaltsräume und Teilhabe. Ergänzend betont die ExWoSt-Forschung, dass Freizeit- und Erlebnisangebote wie Märkte, Popups und kulturelle Formate zunehmend zentrale Besuchsanlässe werden. Arbeitsorte in der Stadt für Handwerker, Bildungsunternehmen, CoWorker und Dienstleister stärken die ökonomische Basis und sorgen für Tagesfrequenz, während Wohnen und soziale Infrastruktur eine kontinuierliche Belebung über den gesamten Tagesverlauf hinweg ermöglichen.  Mobilität und öffentlicher Raum bilden das verbindende Element. Sie entscheiden darüber, wie zugänglich, sicher und attraktiv die Innenstadt wahrgenommen wird. Die Studien zeigen übereinstimmend, dass erfolgreiche Zentrenentwicklung immer mehrere Funktionsbereiche gleichzeitig adressiert und nicht mehr auf einzelne Leitfunktionen setzt.

4. Stakeholder der multifunktionalen Innenstadt

Aus dieser funktionalen Vielfalt ergibt sich eine komplexe Akteurslandschaft. Innenstädte sind traditionell Orte, an denen unterschiedliche Interessen aufeinandertreffen: Verwaltung, Politik, Eigentümer, Handel, Gastronomie, Kulturinstitutionen, soziale Träger, Initiativen, Vereine und zunehmend auch digitale Akteure. Diese Vielfalt bringt Konfliktpotentiale z. B. bei der Flächennutzung, Lärm, Mobilität oder Investitionsentscheidungen; gleichzeitig jedoch auch enormes Innovationspotential. Gerade die Zusammenarbeit zwischen kommunalen Akteuren und privaten Eigentümer:innen ist entscheidend, weil letztere maßgeblich über die Nutzung und Entwicklung innerstädtischer Immobilien bestimmen. Zivilgesellschaftliche Initiativen (Kulturprojekte, Nachbarschaftsgruppen) können zusätzlich wichtige Impulse setzen und als Treiber neuer Nutzungen auftreten. Erfolgreiche Innenstadtentwicklung entsteht, wenn diese Akteure nicht isoliert agieren, sondern in kooperativen Strukturen zusammengeführt werden.

5. Wie können Stakeholder einbezogen werden?

Die Einbindung dieser Stakeholder erfordert geeignete Governance-Strukturen und Beteiligungsformate, die über klassische Informationssysteme hinausgehen. Erfolgreiche Prozesse sind durch transparente Kommunikation, klare Rollen, frühzeitige Entscheidungen und kontinuierliche Ansprechbarkeit geprägt. Informelle Beteiligungsformen (Information, Konsultation, Koproduktion) gelten als zentrale Erfolgsfaktoren, weil sie unterschiedliche Einflussgrade ermöglichen und Vertrauen schaffen. Die genutzten Studien beschreiben Reallabore, Experimente im öffentlichen Raum und temporäre Nutzungen als besonders wirksam, weil sie Ergebnisse sichtbar machen und Beteiligung niedrigschwellig ermöglichen. Diese Prozesse können durch digitale Plattformen ergänzt werden, indem sie Informationen bündeln, Beteiligung erleichtern und Akteure vernetzen. Die Studienlage betont, dass ein gemeinsames Leitbild notwendig ist, um Orientierung zu geben und Zielkonflikte konstruktiv zu bearbeiten. Förderprogramme, Zwischennutzungsmodelle, Unterstützung bei Genehmigungen oder die Bereitstellung von Flächen und Infrastruktur können als Anreize wirken, die Engagement und Kooperation erleichtern. Die ExWoSt-Forschung zeigt zudem, dass Koproduktion, also die gemeinsame Verantwortung von Verwaltung und Zivilgesellschaft, besonders wirksam ist, wenn klare Zuständigkeiten, Planungssicherheit und verbindliche Strukturen geschaffen werden.

6. Was braucht es für erfolgreiche Multifunktionalität?

Damit Multifunktionalität nicht nur ein Leitbild bleibt, sondern tatsächlich umgesetzt werden kann, braucht es mehrere strukturelle Voraussetzungen. Von großer Bedeutung ist eine gemeinsame Vision, die von allen relevanten Akteuren getragen wird. Projekte wie flexible Räume ermöglichen es, neue Ideen zu testen und Leerstände produktiv zu nutzen. Die BBSR-Studie zur Partizipationskultur zeigt, dass Experimente (die sogenannte Phase 0) nicht nur Innovation fördern, sondern auch als Realitätscheck dienen können, Akzeptanz und Veränderungen schaffen. Eine leistungsfähige digitale Infrastruktur ist notwendig, um hybride Nutzungsformen, digitale Services und smarte Mobilitätsangebote zu unterstützen. Finanzielle und organisatorische Unterstützung gelten als zentrale Hebel, um multifunktionale Entwicklungen langfristig zu verankern. Dabei sollten immer auch die Bürgerinnen und Bürger, die Schwerpunkte der Stadt mitbedacht werden; Kultur-, Sport- und Bildungsorientierung kann so der Innenstadt wieder zu mehr Leben verhelfen.

7. Fazit

Multifunktionalität ist ein zentraler Schlüssel für die Zukunftsfähigkeit von Innenstädten. Sie können dann resilient, lebendig und attraktiv bleiben, wenn sie vielfältige Nutzungen integrieren, unterschiedliche Zielgruppen ansprechen und kooperative Strukturen etablieren. Der Wandel gelingt nur durch ein integriertes Vorgehen, das räumliche, soziale, digitale und organisatorische Aspekte zusammendenkt. Entscheidend ist, dass alle relevanten Stakeholder gemeinsam an einer Vision arbeiten und bereit sind, neue Wege zu gehen. Innenstädte können so zu lebendigen Reallaboren werden, die Wandel nicht nur bewältigen, sondern aktiv gestalten.

Die Digitalisierung hat sich im Laufe der letzten Jahrzehnte immer weiterentwickelt und unser tägliches Leben stark beeinflusst. In den 1980er Jahren beeinflusste der Computer zunehmend das Arbeitsleben (UOL 1984), Schreibmaschinen wurden abgeschafft, Server speicherten die ersten Dokumente. In den 90ern fokussierte man sich auf durchgängigere Digitalisierungsprozesse, die vor allem auf Effektivität, Kostenreduktion und Erhöhung der Informationsqualität zielten (Hammer und Champy 1993). Anfang der 90er kam das Internet als Urform des Webs als internationale Informations- und Kommunikationsform auf. Damit hielten Webseiten, Emails, Online-Banking, Online-Nachschlagewerke usw. in das tägliche Leben der Menschen Einzug. In den 2000ern traten dann Online-Händler wie Amazon und Publisher (digitale Stadtseiten, Anzeigemagazine) auf den Plan, die neue Formen der Information und Werbung einführten. Google musste sich zuerst gegen eine Vielzahl anderer Suchmaschinen durchsetzen, was bereits 2003 dank seines ausgereiften Suchalgorithmus und erster TextUnderstanding-Maschinen vor die Konkurrenz. (Seymour et al. 2011) Google ist Marktführer bei den Suchmaschinen; Google hat auf den gespeicherten Daten etliche Technologien, u.a. Text Generation, Sprachmodelle und Bildmodelle und diverse Big Data- und KI-Werkzeuge entwickelt. Hauptgeschäft war über lange Jahre das Angebot von Werbe-Dienstleistungen vielerlei Art. Kostenpflichtige Dienstleistungen, sogenannte „Services“ für Unternehmen, wie such begriffsorientierte Algorithmen, AdWords, bezahltes anorganisches Ranking, Pay per Click oder Google Analytics auf der einen Seite und Freemium-Produkte für die Kunden und Kundinnen an der erseits bilden die Grundlage für Googles heutigen Erfolg. (About Google 2026) Der Konzern verfolgt konsequente Kundenorientierung auf beiden Seiten und von vielen unbemerkt auch die Datensammlung und -auswer tung über Freemium-Produkte: Google Suche, Google Lens, Gmail, Google Drive, Android, Google Books, Google Scholar und viele mehr. Mit der groß angelegten Sammlung von userbezogenen Daten wurden eben auch die kundenorientierten Dienstleistungen und Anzeigen immer besser. Die Folge war, dass der Werbemarkt für Zeitungen immer weiter abgenommen hat und die Kunden – unsichtbar für die Händler:innen – ins Internet abgewandert sind. (BDZV-Umsatzerhebung: Zeitungsverlage zwischen Rückgang und Aufbruch 2026) Die Klage über weniger Laufkundschaft ist also auch eine Folge der Verschiebung des Informationsangebots.

Konzerne wie StudiVZ, Facebook, Twitter traten Mitte der 2000er als soziale Netzwerke auf. Facebook z. B. sammelt die User-Stammdaten, seine Netzwerke, thematische Vorlieben, Klicks, Kommentierungen, Likes, Spiele usw. in ein Userprofil, um der Werbeindustrie genau dieses Profil zielgruppengenau anzubieten. Damit ist die Werbeschaltungen zielgruppen-, orts- und zeitbezogen besonders effektiv und effizient; dank Social Media können die berufstätigen Nutzer:innen ihre Werbung samstags oder abends erhalten und sonntags oder abends im ECommerce bestellen. Der Fokus liegt auf Werbeeinnahmen, verschiebt aber den Blick der Nutzer:innen in Richtung digital werbende Unternehmen. (Meta verdient auch 2024 sein Geld noch immer mit Werbung anstatt mit VR oder KI 2024) Die Aufenthaltszeit auf der jeweiligen Plattform wird, durch die vom Algorithmus produzierte Relevanz der Inhalte für die jeweiligen User:innen erhöht, sodass Marketer mehr und gezieltere Möglichkeiten haben, ihre Produkte anzupreisen: über Kurzvideos oder interessante Beiträge wird der Link auf die Webseite hergestellt. Gleichzeitig wurde der Online-Handel in vielen Abwicklungsroutinen optimiert, so dass sich der Klick auf den Online-Link als einfacher, kundenorientierter und effektiver erwies, als sich irgendwo in der Stadt zeit- und laufintensiv über Angebote zu informieren.

AMAZON agierte zunächst als Online-Buchhändler; Amazon entwickelte seither sein Produktportfolio und seine Dienstleistungen mit starkem Fokus auf Service, Kundenorientierung und Daten. Auf der datenzentrierten und zum Marktplatz entwickelten Plattform wird ständig unter der Maxime der Gewinn- und Marktmachtoptimierung technisch und wirtschaftlich optimiert. Heute ist AMAZON als echtes High-Tech-Digitalunternehmen Cloudanbieter, Zahlungsdienstleister, Marketplace und Logistiker. AMAZON kann beispielsweise jeden Such- und Bestellvorgang analysieren, um so das volle Cross-Selling, Upselling und Add on Sales Potenzial auszuschöpfen. Die Folge war, dass die Online-Verkäufe seit Jahren hohe Wachstumsraten zeigen, während die Vor-Ort-Verkäufe nur marginal wachsen. (Roik 2026) Die zunehmende Suche, Information, Bestellung, spezifische Bindungen „prime“ und Streamingdienstleistungen der weltweit gewachsenen Kundenbasis stärkt wiederum die Datenbasis und damit die Auswertungsmöglichkeiten der Nutzergewohnheiten bzw. die Optimierung des amazoneigenen Gewinns. Auch die ”Amazon to Go shops” gehörten in diese Strategie, mehr Daten über Kundengewohnheiten zu sammeln und kundenzentrierte Technologien zu nutzen und weiterzuentwickeln.

Die Konzerne besitzen mehr Informationen über die in unseren Städten suchenden, klickenden und shoppenden Kunden als die lokalen Einzelhändler. Durch diese Datenbasis wird schnell analysiert, welche Produkte gerade wo auf der Welt in welcher Ausprägung von welcher Zielgruppe angesehen oder gekauft werden. Auch können an den Benutzergewohnheiten orientierte Marketing- und Rabattkampagnen gezielt gestartet werden, beispielsweise am Wochenende oder kurz vor den Festtagen. Die Daten der Technologiekonzerne zielen einzig auf die Verbesserung der kundenorientierten Dienstleistungen, der Auswertung der Daten im Sinne der Gewinnmaximierung und Marktmacht. (Nuccio und Guerzoni 2019)

Wie digital sind demgegenüber die Innenstädte und warum könnte genau dies wichtig sein?

Place of Information und Point of Sale sind heute das Mobiltelefon, mit dem man über Apps oder Websites auf Marktplätzen von Amazon, MediaMarkt, Galaxus und Co Bestellungen tätigen kann. Viele aus der Innenstadt stammende Filialisten wie MediaMarkt, H&M, Galeria, oder ehemalige Versandhäuser wie Otto oder Baur, haben schon lange das Potenzial von Online-Shops verstanden und werten auch dort die Gewohnheiten ihrer Kunden aus. Anders der Innenstadthandel; zur Zeit der Corona-Pandemie gab es viele Initiativen, die Innenstädte oder Händler sichtbarer zu machen. Ganze Innenstädte sollten damals bei eBay, im Web oder auf eigenes eingerichteten Shopping-Portalen gespiegelt werden. (Hauser 2021) Letztlich scheiterten diese Initiativen an verschiedenen Gründen: etwa an der fehlenden Innovationsbereitschaft im kleineren Einzelhandel, dem erwarteten Digitalisierungsaufwand vorher komplett analog betriebener Geschäfte, oder fehlenden Schnittstellen zwischen den unterschiedlichen Systemen und den Warenwirtschaftssystemen. (Hardaker et al. 2023)

Kleinere Einzelhändler, Handwerker und Dienstleister betreiben durchaus eigene Webseiten, auch Instagram-, Facebook- und Tiktok-Profile, über die ihre Produkte und Dienstleistungen zielgruppen- und interessensgenau beworben werden. Einige Händler:innen haben Webshops oder sind auf digitalen Marktplätzen wie “eBay” aktiv, oder auf kostenpflichtigen Publisher-Plattformen wie “meinestadt.de ” oder Google-Maps zu finden. Die digitale Informationspräsenz ist also aus Sicht der Innenstadtentwickler auf sehr heterogenen Plattformen verteilt.

Auch viele andere Stakeholder der Innenstädte, etwa Gesundheitseinrichtungen, Kulturbetriebe, Gastronomie und Vereine, setzen auf Sichtbarkeit über Google Maps, Suchportale, Webseiten, Social Media Accounts oder Apps. Die Informationskultur fast aller Innenstadt-Stakeholder ist heute hybrid und selten in einer gebündelten Stadt-App.

Eine Digitalisierung der Innenstädte hat zwar stattgefunden, aber ohne konsequente kundenzentrierte Datensammlung und Omnichannel-Angebote oder gar ganzheitlichen Auftritt. Auch eine Stadt-App oder die Sichtbarkeit auf städtischen Internetauftritten kann die starke Wirkung der Plattformen nicht wettmachen.

• Die zentrale Fragestellung lautet also, wie können die Möglichkeiten der Digitalisierung im weiteren Sinne in der Stadt genutzt werden, um Bürger:innen wieder in die Stadt zu locken und in der Stadt zu binden.  Dazu kann man u.a. auch an der Motivations- und Anlassbetrachtung ansetzen.

WLAN wird als Infrastrukturplus an vielen Punkten angeboten, das Onlineangebot im Sinne einer hybriden Vernetzung der Innenstadt als Ganzes wird eher unterrepräsentiert betrachtet zufällig vorangetrieben. Eine Technologie, die dabei oft in Vergessenheit gerät und mehr an den Motivationen und Anlässen eines Innenstadtbesuchs ansetzt, ist der Einsatz von Augmented Reality (AR). (Alam et al. 2021) Mister Spex hat beispielsweise eine AR-Anwendung zur online Brillenanprobe (Brille online anprobieren: Teste den virtuellen 3D-Simulator) entwickelt; dieses kann interessanterweise nur online, nicht aber nach Ladenschluss in der Innenstadt genutzt werden.

Um den digitalen, hybriden Auftritt der Stadt als gemeinsame Innenstadt zu entwickeln, ist eine Innenstadt-Digital-Strategie notwendig: beispielsweise als erster Schritt die Entwicklung einer Vision zu Zielgruppen, ihren Anlässen und Motivationen und der vorhandenen Digitalisierung, als zweiter Schritt eine IST-Aufnahme und als dritter Schritt die Entwicklung einer kundenbezogenen, hybriden Innenstadtvision. Da zählen nicht nur Infrastrukturelemente wie Aufenthaltsqualität, Sauberkeit und WLAN, sondern eben auf die Kundengewohnheiten ausgerichtete Erlebnisse, Informationselemente usw.

Mit der Wandlung zu multifunktionalen Innenstädten, müssen diese sich neu auszurichten, indem sie beispielsweise die soziale Treffpunktfunktion für gemeinschaftliche Erlebnisse, Kunst und Events betont wird. (Jackson et al. 2024) Eine Schlüsseltechnologie, die diesen Wandel begleiten kann, ist die zuvor erwähnte Augmentierte Realität (AR). Schon heute setzen vereinzelte Städte auf diese Zukunftstechnologie, etwa die Großstadt Essen im mittleren Ruhrgebiet: hier wurden zeitweise touristische Führungen angeboten, die Essen im Zeitalter der Industrialisierung zeigten, wobei die Teilnehmer durch den Einsatz von Mixed Reality Headsets (XR) ihre reale Umwelt erweitert durch digitale Inhalte betrachten konnten. (Essen 1887 – Eine Mixed-Reality-Zeitreise 2026)

Im Projekt ARIZON gehen wir davon aus, dass AR in Zukunft eine immer wichtigere Rolle spielen wird – auch in den Innenstädten. Technologiekonzerne und Brillenhersteller verfolgen konsequent Strategien, um AR und AR-Endgeräte weiterzuentwickeln, akzeptanz- und marktfähig zu machen. Die Erklärung von AR wird in einem nachfolgenden Artikel und darüber Aufschluss bieten.

Noch vor rund 50 Jahren war die Innenstadt ein zentraler sozialer und kultureller Ankerpunkt, bei dem das Einkaufen weit mehr als die reine Versorgung mit Waren bedeutete. Persönliche Motive wie Rollenverhalten, der Wunsch nach Ablenkung, das Bedürfnis nach emotionaler Aufhellung oder die Suche nach Trends machten den Einkaufsbummel zu einer alltäglichen, oft sogar identitätsstiftenden Aktivität. Gleichzeitig spielten soziale Motive eine Rolle: Die Innenstadt fungierte als zentraler Treffpunkt, als Raum für Begegnungen, für Austausch mit Gleichgesinnten und für das Erleben von Zugehörigkeit, Status und Anerkennung. All diese Faktoren führten dazu, dass Menschen nicht nur zum Kaufen, sondern vor allem zum Erleben und Austausch in die Innenstadt gingen. Sie war ein lebendiger Ort, an dem Konsum, Freizeit und soziale Interaktion selbstverständlich ineinandergriffen und unterschiedliche Sinnesreize bedient wurden. Dieser Artikel folgt der Hypothese, dass sich die Konsumgewohnheiten der Menschen heutzutage durch gesellschaftliche Entwicklungen verändert haben und möchte mögliche Ursachen darstellen.

Heutige Problematik der Innenstädte und Ursachen

Die IHK Nordwestfalten untersucht seit 2014 in einem Zwei-Jahres-Rhythmus die Passantenströme in Mittelzentren der Emscher-Lippe-Region. Diese zeigen in Ruhrgebietsstädten rückläufige bis maximal stabile Entwicklungen, jedoch keine positiven. Die Kaufkraftkennziffern in unseren Partnerstädten Gelsenkirchen und Recklinghausen liegen unter dem Bundesdurchschnitt: in Gelsenkirchen bei 82,9 und in Recklinghausen bei 98,0. Diese Kennziffer sagt aus, dass das für Einzelhandelsausgaben zur Verfügung stehende Einkommen 17,1 Prozent bzw. 2 Prozent unter dem Bundesdurchschnitt liegt. Allgemein ist diese Kennziffer in Ruhrgebietsstädten eher unter als über dem Bundesdurchschnitt. Diese Entwicklungen spiegeln sich auch in der Struktur des Einzelhandels wider. Nach Rechnungen des Handelsbranchenverbands HDE mussten im vergangenen Jahrzehnt rund 6.600 Läden in den Innenstädten pro Jahr schließen. Dennoch lassen sich seit 2010 stetig wachsende Umsätze im Einzelhandel verzeichnen.

Diese Diskrepanz zwischen Passantenfrequenzen, Ladenschließungen und steigenden Umsätzen lässt im ersten Moment den Trugschluss zu, dass es dem Einzelhandel in den Innstädten unterm Strich nicht so schlecht gehen kann. Ein Grund für die Umsatzsteigerung ist jedoch die Steigerung der Verkaufspreise, nicht eine zu vermutende Absatzsteigerung. Auch das statistische Bundesamt zeigt auf, wie stark die Verkaufspreise seit dem Basisjahr 2020 angestiegen sind. Der Basiswert von 100 (=2020) ist im Einzelhandel ohne den Handel mit Kraftfahrzeugen auf 122,1 gestiegen. Noch deutlicher fällt der Anstieg im Einzelhandel mit Waren verschiedener Art in Verkaufsräumen aus. Hier erreicht der Index einen Wert von 130,8 was einer Preissteigerung von 30,8 Prozent entspricht. Diese Entwicklungen verdeutlichen, dass ein erheblicher Teil der Umsatzsteigerungen nicht auf erhöhte Absatzmengen, sondern auf inflationsbedingte Preisaufschläge zurückzuführen ist. Zudem beinhalten die aufgezeigten Umsätze nicht nur den stationären Einzelhandel, sondern auch den Online-Handel, der 2024 ca. 88,4 Milliarden Euro ausmachte. Wenngleich der Nettoumsatz des stationären Einzelhandels noch deutlich über dem des Online-Handels liegt, zeigt die Wachstumsrate seit 2010 die deutliche Konkurrenz. Im stationären Einzelhandel kann eine Wachstumsrate von rund 40 Prozent festgestellt werden, während diese im E-Commerce-Bereich bei rund 350 Prozent liegt.

Corona als Beschleuniger

Begünstigt wurde diese Entwicklung durch die COVID-19-Pandemie. Die Statistik zeigt von 2019 auf 2020 einen Anstieg von 13,6 Mrd. Euro der Nettoumsätze de Online-Handels. Die Gründe dafür liegen auf der Hand: Lockdowns, Kontaktbeschränkungen und die Angst vor Ansteckung führten dazu, dass viele Menschen ihre Einkäufe vermehrt online tätigten. Zahlreiche stationäre Händler, die bereits zuvor unter Druck standen, mussten während der Pandemie schließen und konnten sich auch danach finanziell nicht erholen. Die Leerstandsquote stieg von zuvor ca. 10 Prozent auf 14 bis 15 Prozent, die Frequenzen der Passanten sanken um knapp 10 Prozent.

Schon vor der Pandemie zeigte sich eine Tendenz zum Online-Handel. Laut einer Statista-Umfrage, die bereits im Jahr 2017 durchgeführt wurde, kaufen nur 5 Prozent der Befragten lieber im Geschäft vor Ort ein. Es ist zu vermuten, dass diese Zahl bis heute noch weiter gesunken ist. Die Gründe für die Bevorzugung des Online-Handels gehen von Bequemlichkeit über besseren Informationsfluss bis hin zu günstigeren Preisen und größerer Produktvielfalt.

Damit wird klar: Die Pandemie wirkte weniger als Auslöser, sondern vielmehr als Beschleuniger bereits bestehender Entwicklungen. Sie verstärkte strukturelle Schwächen, die sich zuvor über Jahre und Jahrzehnte aufgebaut hatten und machte diese deutlich sichtbar. Sinkende Kaufkraft, veränderte Konsumgewohnheiten, wachsende Online-Konkurrenz und eine zunehmende Entkopplung von sozialem Leben und stationärem Handel stellen einen Kreislauf dar, der sich selbst verstärkt. All diese Faktoren haben die Innenstädte in eine Situation geführt, in der traditionelle Geschäftsmodelle immer weniger zur Attraktivität der Innenstädte beitragen.

Fazit

Aus all diesen Beobachtungen ergibt sich ein klares Bild. Die Herausforderungen der Innenstädte sind nicht auf eine einzelne Ursache zurückzuführen, sondern bilden ein komplexes Zusammenspiel wirtschaftlicher, gesellschaftlicher und technologischer Veränderungen ab. Steigende Leerstände, veränderte Konsummotive und der massive Bedeutungsgewinn des Online-Handels verstärken sich gegenseitig und führen zu einem Abwärtstrend, der ohne geeignete Gegenmaßnahmen wohl kaum aufzuhalten ist.

Um Innenstädte wieder zu lebendigen Zentren des sozialen und wirtschaftlichen Lebens zu machen, braucht es daher neue Konzepte, die über den klassischen Einzelhandel hinausgehen: multifunktionale Räume, stärkere Aufenthaltsqualität, kulturelle Angebote, Dienstleistungen, Gastronomie und Orte für Begegnungen. Nur wenn Innenstädte wieder als Erlebnis- und Lebensräume wahrgenommen werden, können sie ihre frühere Bedeutung zurückgewinnen.